LA FUNCION SOCIAL DEL MANAGEMENT
La “funcion social”
es el nuevo desafio
del management
A principio de los setenta, las empresas occidentales, las americanas sobre todo , comenzaron a sentir la presion de la competencia de paises del sudeste asiatico ( Japon, Corea del Sur, Taiwan) y a la vez que enfrentaban un proceso de alzas en las tasas de interes fueron llevadas a la imperiosa necesidad de enfrentar este desafio.
Rotacion de existencias,servicio al cliente , productividad,calidad, eliminar desperdicios, agregar valor y flexibilidad configuraron un un numeroso cumulo de problemas para resolver.
Haciendo uso del poder de calculo disponible, comenzaron a ver la luz diferentes enfoques para mejorar el nivel.
Asi MRP (Material Requeriments Planning) y su versión ampliada MRP II, CRP (Capacity Requeriments Planning), OPT (Optimized Production Technology ),MPS (Master Production Scheduling) y la formula de Harris-Wilson del tamaño de lote fueron los recursos mas usados.
Mientras esto ocurria en Occidente,en el otro extremo del planeta, y con Japòn a la cabeza, la ventaja competitiva se construia a traves de las personas, el humanware, los aspectos culturales y los fundamentos filosoficos.
Hacia 1962, Taiichi Ohno lograba que en todas las plantas de Toyota quedase bien establecido el concepto de aquello se conoceria como JIT, a la vez que lo extendia entre los subcontratistas.Mientras tanto las mundialmente famosas universidades norteamericanas, muy por encima de las escuelas japonesas, se revelaron impotentes para realizar aportes que permitieran revertir el presente estado de cosas.
Esta violenta competencia de ultramar hizo que las empresas se motivaran para realizar todo de manera excelente.La búsqueda de nuevos modelos gerenciales derivo en dos principales enfoques:
A)- Total Quality Management (TQM) o Gestion de Calidad Total
B)- Kaizen.
El TQM se basa en gran parte en los trabajos del Dr. W. E. Deming y sus grandes promotores J.M.Jourand y Philip Crosby (Cero Defectos) y su esencia es que un trabajo de calidad es aquel que cumple con una normativa definida previamente.Si no hay pauta no hay forma de mensurar la calidad y por lo tanto de gerenciarla, asi los empleados debencumplir al pie de la letra con lo esablecido y los gerentes controlar que los trabajadores ajusten sus tareas a los estandares.
El KAIZEN, cuyo principal promotor es el Cambridge Institute of Tokio, del cual Masaaki Imai es su director, es un metodo japones que significa un mejoramiento continuo que involucra a gerentes y fuerza laboral por igual, cada una de ellos colaborando con el conjunto y logrando un nivel de calidad superior al establecido en las normas.Observese la sutil diferencia de la naturaleza intrinseca de ambos enfoque.Mientras que para el TQM la norma es lo maximo para Kaizen es el piso.
Kaizen en su acepción mas profunda significa mejora en la vida personal, familiar, social y de trabajo.En la definición de este vocablo japones reside su fundamento filosofico.
En tanto unos confiaban su suerte a las bondades y pseudo seguridad de las formulas matematicas, otros recurrian al potencial de las personas. El tiempo se encargo de demostrar que quienes confiaron primordialmente en los individuos lograron superar al resto.Esta ventaja competitiva del Japon se logro porque los esfuerzos individuales, que realizaban las empresas, fueron articulados dentro de una politica organica de interacciones mutuas entre el medio socio cultural , el ambito politico y el sector empresarial en torno de un rumbo a seguir , determinado por las carencias y necesidades al comienzo de la planificación , y proyecciones futuras, secundadas por sofisticadas tecnicas de mercadeo.En Occidente muy a menudo han aplicado estos conceptos para reducir costos y obtener mayores utilidades, desconectados de un contexto mucho mas abarcador.Esta es una vision estrecha y cortoplacista y como todas las soluciones a corto plazo, con el tiempo fracasan.
Decidi incluir esta serie historica para destacar que esta filosofia gerencial no constituye en la actualidad novedad alguna.Si algun CEO local penso lo contrario, la misma adquiere suprema importancia por cuanto al respecto las empresas nativas estan corriendo 50 años detrás del tren de la historia.
La modificacion de los limites intelectuales,geograficos y operacionales de la empresa, trajo como consecuencia que estas dejaran de ser cerradas ciudadelas en las cuales tenian principio y fin todos los procesos a traves de los cuales la materia prima ingresante emergia como producto terminado al cabo de un ciclo. Hoy, estas han pasado a ser nodos de una red mucho mas vasta aun ,en los cuales tiene lugar flujos multidireccionales entrantes y salientes de procesos parciales o finales.En ocasiones y por efecto de los violentos y veloces cambios que modifican a diario el ambiente, en el cual se mueve la organización, estos procesos deben ser transformados subitamente y de modo radical para no perder terreno, lo cual hace que el mejoramiento continuo pierda su efectividad. Si bien este modelo ha ayudado y lo sigue haciendo, a numerosas empresas, tal como ha sido concebido, esta demostrando su incapacidad para resolver esta nueva problemática y tener éxito en escenarios semejantes, por lo tanto se impone para este una necesaria evulocion.Sucede que estos programas de mejoras continuas tienen su basamento en un obsoleto modelo de pensamiento fabril, y el advenimiento de un mutante y caotico panorama para la actividad de las empresas impone a estas hacer todo mas a prisa , desarrollar nuevos productos, disminuir sus utilidades, trabajarcon nuevos materiales, reinventar procesos, cambiar su estrategia, buscar nuevos conceptos respecto de la calidad, la productividad, la competitividad y la satisfacción al cliente, asi como tambien la obligación de incorporar al accionar corporativo los nuevos valores populares globales que estan surgiendo e incluir en su planeamiento estrategico ACTITUDES Y CONDUCTAS QUE LAS HAGAN SOCIALMENTE RESPONSABLES.
Ya no se trata solamente de agregar valor al producto, se impone de manera novedosa AGREGAR VALOR A LAS CORPORACIONES y saber utilizar estas cualidades como nuevas ventajas competitivas , en funcion de las nuevas expectativas y requerimientos sociales.
Un breve analisis de la economia en Japon , cuna del mejoramiento continuo, permitira ver con claridad esta perdida de efectividad. Algunos datos del derrumbe:
a- cuatro años consecutivos de crecimiento economico casi nulo
b- deuda morosa acumulada por los bancos japoneses de 471.000 millones de dolares
c- brusca suba del indice de desempleo,del 2,3% salto al 3,2% en mayo ultimo y se espera que sea del 5% a principios de 1997
d- deterioro de la inversion en vivienda,producción , industria y ganancias corporativas
e- desde 1989 han desaparecido 230.000 pequeñas fabricas y empresas de distribución
f- durante el trienio 92-94 los negocios pequeños y medianos han perdido dos millones de puestos de trabajo.
Cuando una empresa se decide por el mejoramiento ininterrumpido, debe hacerlo con la preclara convicción que este solamente es el inicio , y no el fin, de un arduo transito hacia un estado de excelencia, y que va muchisimo mas alla de la recomposicion y aumento de las utilidades.
LA EMPRESA ESTA LLAMADA A SER LA INSTITUCION SOCIAL POR EXELENCIA DEL FUTURO y debera satisfacer demandas que exedan su tradicional accionar, de aquí la importancia de agregar valor a la compañía y no solamente a lo que ella produce
En el tiempo por venir la prosperidad de las sociedades se medira por el mejoramiento de la calidad de vida y por el numero de realizaciones personales satisfechas.Las perosonas del mañana se caracterizaran por: preocupación por el medio ambiente, eliminación de las lacras sociales(droga, desocupación,corrupción,etc), inquietud por el desarrollo personal(espiritual,mental, fisico y emocional),aceptación de la responsabilidad individual,disfrutar de la complejidad y la multiplicidad de opciones, iformalidad y rechazo al conformismo, afinidad entre quienes tienen intereses comunes, aceptación de las normas para le eficacia colectiva y rechazo por meras ordenes burocraticas, ser elementos de transformación y cambio y poseer profundas convicciones eticas.
Frente a este nuevo escenario ha nacido para el management una nueva responsabilidad , que particularmente la he denominado “funcion social del management”.
Es en esta direccion hacia adonde tienen que evolucionar los actuales modelos de mejoramiento continuo,para incluir en el desarrollo estrategico de la corporación el compromiso comunitario que le atañe.
La empresa debera unir objetivos de negocios con objetivos sociales, y entre sus fundamentos deberia encontrarse si se han contratado mas personas, si se han mejorado los productos, el lugar de trabajo y la comunidad y no solamente las utilidades.Si nos remitimos a la nota historica del comienzo,genesis del proceso, y analizamos las transformaciones ocurridas en el contexto de las empresas durante los ultimos treinta años, concluiremos que que en las puertas del nuevo siglo se impone para esta filosofia gerencial una nueva etapa de profunda mutación evolutiva.En terminos medicos: ya ha dejado de ser atención intensiva de alta complejidad para pasar a ser excelente medicina de cuidados primarios.Tal cual hoy se lo considera,el mejoramiento continuo se ha transformado en condicion necesaria pero no suficiente para definir el éxito.
Al comienzo, todos estaran euforicos, presurosos y ansiosos por tratar de conocer que pasos se han de dar `para entrar en la era de la mejora continua.Atras habran quedado los seminarios y la tarea del consultor.El presidente habra comunicado a todos la buena nueva y ya todo esta listo para comenzar.Esta euforia inicial hace que no se piense en la otra mitad del programa, es decir la reaccion que acompaña a toda accion.De aquí que importantes aspectos sean olvidados a la hora de la puesta en marcha, y que atentaran contra el modelo a la hora de ponderar su eficacia y contrastar los logros reales con las expectativas generadas al comienzo de la planificación.Quiero poner énfasis en los mas comunes y nocivos.
El primer error que se comete es creer, y en consecuencia actuar de modo equivocado y lesivo, que se trata de una herramienta o tecnica gerencial, cuando en esencia es una “legitima filosofia gerencial”, lo cual reclama una sutil y profunda afinidad de convicciones comunes entre todos los componentes de la organización.
Transforma profundamente el estilo gerencial y sus modelos de pensamiento, obligando a la alta direccion y a las demas gerencias a abandonar al instante arraigadas costumbres y conductas.No se trata ya de supervisar y controlar,ahora es menester saber delegar y habilitar.
La fisonomia de la estructura organizacional estara obligada a modificarse y tambien sera acompañada por sustantivos cambios fisicos en el ambiente de trabajo.
Supone una potente situación de cambio dentro del tejido social,lo cual reclama que el management este altamente capacitadoen gerenciar el ciclo “complacencia-negacion-confusion-renovacion” que gobierna toda condicion de transformación.
Muy a menudo se lo confunde como un objetivo fundamental dentro de la compañía, cuando en realidad se trata de que la mejora continua sea una cualidad y habilidad propia, natural y cotidiana de la organización. Por imperio de los acontecimientos esta continuidad a veces no resuelve nada y se transforma en un obstáculo, por lo tanto existen ocasiones en las que es perentorio un brusco salto incremental.Ignorarlo es devastador.
Reclama un permanente estado de motivación,sobre todo cuando después de la explosion de hallazgos para perfeccionar,sobreviene una meseta en el numero de estos encuentros.Es necesario un cambio sustantivo en las politicas de recompensas, incentivos evaluacion y promocion a fin de generar un mayor compromiso y una alta moral colectiva. Impone una rotacion casi nula del personal,asi como el diseño de un eficaz sistema de comunicaciones y feedback.Se debe crear un clima de gran tolerancia y armonia en las relaciones empresa-empleados; en medio de un ambiente hostil el fracaso esta asegurado.
El fin ultimo es lograr cocinar en pastel mas grande para que a cada uno le toque una mayor porcion.Si luego de una reestructuracion de estas caracteristicas la porcion de mercado no ha crecido o si lo ha hecho de modo poco significativo, o si un gran porcentaje de la recomposicion de utilidades proviene de despidos o de ahorros obtenidos en los procesos u otras mejoras significa que algo funciona mal en el desarrollo de la estrategia.Concretamnete si no logra venderle autos a los americanos , electronica a los japoneses , y pastas a los italianos estara malogrando esfuerzos y dinero.
Es imperioso que se defina un rumbo y ya no se hable mas de metas u objetivos pues estos dos terminos sugieren que bienes, personas y capitales giren en torno a estos , mientras que permanecen estaticos tal cual si estuvieran grabados en bronce.En cambio rumbo habilita para incluir en el planeamiento estrategico mayor vision de opciones , para poder identificar en ese transito diferentes objetivos que no habian sido tenidos en cuenta al comienzo de la planificación , permitiendo asi que la corporación tenga mayor flexibilidad ante lo imponderable y los cambios que se producen, pudiendo modificar sus tacticas conforme la mutación del entorno va teniendo lugar, cambio en tiempo real es el concepto subyacente.
Sobrevendran agudas y agrias disputas con varios de los proveedores, por lo tanto la plana ejecutiva afectada a estas relaciones, tiene que estar altamente capacitada en las lides de la negociación.
Como se apreciara ,tan util como conocer que pasos se han de dar para implementar una modalidad semejante, es saber identificar de antemano la parte fundamental de la problemática que aflorara al poner en practica un proceso de mejoras continuas.Lo anterior lo he expresado en funcion de los tradicionales modelos de mejoramiento continuo, los cuales los considero un tanto obsoletos de acuerdo con las nuevas realidades,pero como estos se han convertido en el escalon inicial del proceso, es conveniente conocer que acontece en esta etapa gestacional.
Exprese anteriormente que tenian su basamente en un perimido modelo de pensamiento fabril, y ese mismo pensamiento desde comienzo de la era industrial hasta hoy nos ha provisto de diferentes definiciones para aquello que es un producto o bien o un servicio, que en esta epoca ya han perdido su razon de ser.Hare una redefinición conceptual de estos vocablos a fin de actualizarlos.Asi bien, producto o servicio resultan ser una funcion, representada a traves de una forma material para satisfacer una necesidad especifica que se demanda.
Las personas compran y demandan funciones y lo haran cada vez mas a su medida, esto hizo que las empresas dejaran de ser productoras o prestadoras para transformarse en proveedoras de funciones, lo que supone una mayor capacidad de satisfacion al individuo.
Hoy la calidad se define en la mente del consumidor a traves de una ecuación de sustracción logica: “percepciones reales – expectativas”
Esta ecuación tiene tres resultados posibles que definen un amplio rango de calidad:
a- mayor que cero.Segun cuan amplia sea esta diferencia ,mayor sera la calidad
b- igual a cero. Indica indiferencia total entre un numero de opciones diferentes
c- menor que cero.Cuanto mayor sea este guarismo mas baja sera la calidad.
Esta actitud de las personas ha segmentados los mercados en tantas particiones como conjuntos de apreciaciones subjetivas existan, arrebatandole a las empresas la potestad para arrogarse la definición de aquello que es calidad.Frente a este panorama vale ahora preguntarse donde han que dado la calidad total, la gerencia japonesa, el Dr. Deming, los circulos de calidad, la normativa ISO y demas concepciones afines.
Algunos ejemplos ayudaran a entender la teoria.Nadie duda hoy de la calidad con que se fabrican los televisores.Para quien espera una alta definición de imagen estos solo seran basura.¿Que fallo entonces si la empresa dice que ellos producen articulos de altisima calidad?
Para quien deba transitar por caminos pantanosos, tortuosos y rispidos la calidad de una Ferrari sera muy diferente a aquella que percibira quien se pasea por Beverly Hills.¿Que paso entonces con la calidad de fabrica si tiene dos significados distintos?.
Ejemplos como los prtecedentes abundan y obligan a abordar el tema desde una perspectiva mucho mas amplia que la usual y establecida.
Tal vez a quienes recien estan comenzando a entenderse con esta materia de la mejora continua, les resulte un pesado esfuerzo intelectual reacomodarse a nuevos conceptos sobre un hecho que parecia estar ya concluido.
Es imposible desentenderse de los nuevos desafios y estas son las exigencias.No atenderlas implica fracasar.Se trata en su expresión mas trascendente, de lograr que los beneficios obtenidos por la organización alcancen tambien al resto de la sociedad.
AUTOR: Ariel Sergio Zago
Consultor en Management y
Desarrollo Gerencial
Publicado en El Cronista Management – Noviembre de 1995
es el nuevo desafio
del management
A principio de los setenta, las empresas occidentales, las americanas sobre todo , comenzaron a sentir la presion de la competencia de paises del sudeste asiatico ( Japon, Corea del Sur, Taiwan) y a la vez que enfrentaban un proceso de alzas en las tasas de interes fueron llevadas a la imperiosa necesidad de enfrentar este desafio.
Rotacion de existencias,servicio al cliente , productividad,calidad, eliminar desperdicios, agregar valor y flexibilidad configuraron un un numeroso cumulo de problemas para resolver.
Haciendo uso del poder de calculo disponible, comenzaron a ver la luz diferentes enfoques para mejorar el nivel.
Asi MRP (Material Requeriments Planning) y su versión ampliada MRP II, CRP (Capacity Requeriments Planning), OPT (Optimized Production Technology ),MPS (Master Production Scheduling) y la formula de Harris-Wilson del tamaño de lote fueron los recursos mas usados.
Mientras esto ocurria en Occidente,en el otro extremo del planeta, y con Japòn a la cabeza, la ventaja competitiva se construia a traves de las personas, el humanware, los aspectos culturales y los fundamentos filosoficos.
Hacia 1962, Taiichi Ohno lograba que en todas las plantas de Toyota quedase bien establecido el concepto de aquello se conoceria como JIT, a la vez que lo extendia entre los subcontratistas.Mientras tanto las mundialmente famosas universidades norteamericanas, muy por encima de las escuelas japonesas, se revelaron impotentes para realizar aportes que permitieran revertir el presente estado de cosas.
Esta violenta competencia de ultramar hizo que las empresas se motivaran para realizar todo de manera excelente.La búsqueda de nuevos modelos gerenciales derivo en dos principales enfoques:
A)- Total Quality Management (TQM) o Gestion de Calidad Total
B)- Kaizen.
El TQM se basa en gran parte en los trabajos del Dr. W. E. Deming y sus grandes promotores J.M.Jourand y Philip Crosby (Cero Defectos) y su esencia es que un trabajo de calidad es aquel que cumple con una normativa definida previamente.Si no hay pauta no hay forma de mensurar la calidad y por lo tanto de gerenciarla, asi los empleados debencumplir al pie de la letra con lo esablecido y los gerentes controlar que los trabajadores ajusten sus tareas a los estandares.
El KAIZEN, cuyo principal promotor es el Cambridge Institute of Tokio, del cual Masaaki Imai es su director, es un metodo japones que significa un mejoramiento continuo que involucra a gerentes y fuerza laboral por igual, cada una de ellos colaborando con el conjunto y logrando un nivel de calidad superior al establecido en las normas.Observese la sutil diferencia de la naturaleza intrinseca de ambos enfoque.Mientras que para el TQM la norma es lo maximo para Kaizen es el piso.
Kaizen en su acepción mas profunda significa mejora en la vida personal, familiar, social y de trabajo.En la definición de este vocablo japones reside su fundamento filosofico.
En tanto unos confiaban su suerte a las bondades y pseudo seguridad de las formulas matematicas, otros recurrian al potencial de las personas. El tiempo se encargo de demostrar que quienes confiaron primordialmente en los individuos lograron superar al resto.Esta ventaja competitiva del Japon se logro porque los esfuerzos individuales, que realizaban las empresas, fueron articulados dentro de una politica organica de interacciones mutuas entre el medio socio cultural , el ambito politico y el sector empresarial en torno de un rumbo a seguir , determinado por las carencias y necesidades al comienzo de la planificación , y proyecciones futuras, secundadas por sofisticadas tecnicas de mercadeo.En Occidente muy a menudo han aplicado estos conceptos para reducir costos y obtener mayores utilidades, desconectados de un contexto mucho mas abarcador.Esta es una vision estrecha y cortoplacista y como todas las soluciones a corto plazo, con el tiempo fracasan.
Decidi incluir esta serie historica para destacar que esta filosofia gerencial no constituye en la actualidad novedad alguna.Si algun CEO local penso lo contrario, la misma adquiere suprema importancia por cuanto al respecto las empresas nativas estan corriendo 50 años detrás del tren de la historia.
La modificacion de los limites intelectuales,geograficos y operacionales de la empresa, trajo como consecuencia que estas dejaran de ser cerradas ciudadelas en las cuales tenian principio y fin todos los procesos a traves de los cuales la materia prima ingresante emergia como producto terminado al cabo de un ciclo. Hoy, estas han pasado a ser nodos de una red mucho mas vasta aun ,en los cuales tiene lugar flujos multidireccionales entrantes y salientes de procesos parciales o finales.En ocasiones y por efecto de los violentos y veloces cambios que modifican a diario el ambiente, en el cual se mueve la organización, estos procesos deben ser transformados subitamente y de modo radical para no perder terreno, lo cual hace que el mejoramiento continuo pierda su efectividad. Si bien este modelo ha ayudado y lo sigue haciendo, a numerosas empresas, tal como ha sido concebido, esta demostrando su incapacidad para resolver esta nueva problemática y tener éxito en escenarios semejantes, por lo tanto se impone para este una necesaria evulocion.Sucede que estos programas de mejoras continuas tienen su basamento en un obsoleto modelo de pensamiento fabril, y el advenimiento de un mutante y caotico panorama para la actividad de las empresas impone a estas hacer todo mas a prisa , desarrollar nuevos productos, disminuir sus utilidades, trabajarcon nuevos materiales, reinventar procesos, cambiar su estrategia, buscar nuevos conceptos respecto de la calidad, la productividad, la competitividad y la satisfacción al cliente, asi como tambien la obligación de incorporar al accionar corporativo los nuevos valores populares globales que estan surgiendo e incluir en su planeamiento estrategico ACTITUDES Y CONDUCTAS QUE LAS HAGAN SOCIALMENTE RESPONSABLES.
Ya no se trata solamente de agregar valor al producto, se impone de manera novedosa AGREGAR VALOR A LAS CORPORACIONES y saber utilizar estas cualidades como nuevas ventajas competitivas , en funcion de las nuevas expectativas y requerimientos sociales.
Un breve analisis de la economia en Japon , cuna del mejoramiento continuo, permitira ver con claridad esta perdida de efectividad. Algunos datos del derrumbe:
a- cuatro años consecutivos de crecimiento economico casi nulo
b- deuda morosa acumulada por los bancos japoneses de 471.000 millones de dolares
c- brusca suba del indice de desempleo,del 2,3% salto al 3,2% en mayo ultimo y se espera que sea del 5% a principios de 1997
d- deterioro de la inversion en vivienda,producción , industria y ganancias corporativas
e- desde 1989 han desaparecido 230.000 pequeñas fabricas y empresas de distribución
f- durante el trienio 92-94 los negocios pequeños y medianos han perdido dos millones de puestos de trabajo.
Cuando una empresa se decide por el mejoramiento ininterrumpido, debe hacerlo con la preclara convicción que este solamente es el inicio , y no el fin, de un arduo transito hacia un estado de excelencia, y que va muchisimo mas alla de la recomposicion y aumento de las utilidades.
LA EMPRESA ESTA LLAMADA A SER LA INSTITUCION SOCIAL POR EXELENCIA DEL FUTURO y debera satisfacer demandas que exedan su tradicional accionar, de aquí la importancia de agregar valor a la compañía y no solamente a lo que ella produce
En el tiempo por venir la prosperidad de las sociedades se medira por el mejoramiento de la calidad de vida y por el numero de realizaciones personales satisfechas.Las perosonas del mañana se caracterizaran por: preocupación por el medio ambiente, eliminación de las lacras sociales(droga, desocupación,corrupción,etc), inquietud por el desarrollo personal(espiritual,mental, fisico y emocional),aceptación de la responsabilidad individual,disfrutar de la complejidad y la multiplicidad de opciones, iformalidad y rechazo al conformismo, afinidad entre quienes tienen intereses comunes, aceptación de las normas para le eficacia colectiva y rechazo por meras ordenes burocraticas, ser elementos de transformación y cambio y poseer profundas convicciones eticas.
Frente a este nuevo escenario ha nacido para el management una nueva responsabilidad , que particularmente la he denominado “funcion social del management”.
Es en esta direccion hacia adonde tienen que evolucionar los actuales modelos de mejoramiento continuo,para incluir en el desarrollo estrategico de la corporación el compromiso comunitario que le atañe.
La empresa debera unir objetivos de negocios con objetivos sociales, y entre sus fundamentos deberia encontrarse si se han contratado mas personas, si se han mejorado los productos, el lugar de trabajo y la comunidad y no solamente las utilidades.Si nos remitimos a la nota historica del comienzo,genesis del proceso, y analizamos las transformaciones ocurridas en el contexto de las empresas durante los ultimos treinta años, concluiremos que que en las puertas del nuevo siglo se impone para esta filosofia gerencial una nueva etapa de profunda mutación evolutiva.En terminos medicos: ya ha dejado de ser atención intensiva de alta complejidad para pasar a ser excelente medicina de cuidados primarios.Tal cual hoy se lo considera,el mejoramiento continuo se ha transformado en condicion necesaria pero no suficiente para definir el éxito.
Al comienzo, todos estaran euforicos, presurosos y ansiosos por tratar de conocer que pasos se han de dar `para entrar en la era de la mejora continua.Atras habran quedado los seminarios y la tarea del consultor.El presidente habra comunicado a todos la buena nueva y ya todo esta listo para comenzar.Esta euforia inicial hace que no se piense en la otra mitad del programa, es decir la reaccion que acompaña a toda accion.De aquí que importantes aspectos sean olvidados a la hora de la puesta en marcha, y que atentaran contra el modelo a la hora de ponderar su eficacia y contrastar los logros reales con las expectativas generadas al comienzo de la planificación.Quiero poner énfasis en los mas comunes y nocivos.
El primer error que se comete es creer, y en consecuencia actuar de modo equivocado y lesivo, que se trata de una herramienta o tecnica gerencial, cuando en esencia es una “legitima filosofia gerencial”, lo cual reclama una sutil y profunda afinidad de convicciones comunes entre todos los componentes de la organización.
Transforma profundamente el estilo gerencial y sus modelos de pensamiento, obligando a la alta direccion y a las demas gerencias a abandonar al instante arraigadas costumbres y conductas.No se trata ya de supervisar y controlar,ahora es menester saber delegar y habilitar.
La fisonomia de la estructura organizacional estara obligada a modificarse y tambien sera acompañada por sustantivos cambios fisicos en el ambiente de trabajo.
Supone una potente situación de cambio dentro del tejido social,lo cual reclama que el management este altamente capacitadoen gerenciar el ciclo “complacencia-negacion-confusion-renovacion” que gobierna toda condicion de transformación.
Muy a menudo se lo confunde como un objetivo fundamental dentro de la compañía, cuando en realidad se trata de que la mejora continua sea una cualidad y habilidad propia, natural y cotidiana de la organización. Por imperio de los acontecimientos esta continuidad a veces no resuelve nada y se transforma en un obstáculo, por lo tanto existen ocasiones en las que es perentorio un brusco salto incremental.Ignorarlo es devastador.
Reclama un permanente estado de motivación,sobre todo cuando después de la explosion de hallazgos para perfeccionar,sobreviene una meseta en el numero de estos encuentros.Es necesario un cambio sustantivo en las politicas de recompensas, incentivos evaluacion y promocion a fin de generar un mayor compromiso y una alta moral colectiva. Impone una rotacion casi nula del personal,asi como el diseño de un eficaz sistema de comunicaciones y feedback.Se debe crear un clima de gran tolerancia y armonia en las relaciones empresa-empleados; en medio de un ambiente hostil el fracaso esta asegurado.
El fin ultimo es lograr cocinar en pastel mas grande para que a cada uno le toque una mayor porcion.Si luego de una reestructuracion de estas caracteristicas la porcion de mercado no ha crecido o si lo ha hecho de modo poco significativo, o si un gran porcentaje de la recomposicion de utilidades proviene de despidos o de ahorros obtenidos en los procesos u otras mejoras significa que algo funciona mal en el desarrollo de la estrategia.Concretamnete si no logra venderle autos a los americanos , electronica a los japoneses , y pastas a los italianos estara malogrando esfuerzos y dinero.
Es imperioso que se defina un rumbo y ya no se hable mas de metas u objetivos pues estos dos terminos sugieren que bienes, personas y capitales giren en torno a estos , mientras que permanecen estaticos tal cual si estuvieran grabados en bronce.En cambio rumbo habilita para incluir en el planeamiento estrategico mayor vision de opciones , para poder identificar en ese transito diferentes objetivos que no habian sido tenidos en cuenta al comienzo de la planificación , permitiendo asi que la corporación tenga mayor flexibilidad ante lo imponderable y los cambios que se producen, pudiendo modificar sus tacticas conforme la mutación del entorno va teniendo lugar, cambio en tiempo real es el concepto subyacente.
Sobrevendran agudas y agrias disputas con varios de los proveedores, por lo tanto la plana ejecutiva afectada a estas relaciones, tiene que estar altamente capacitada en las lides de la negociación.
Como se apreciara ,tan util como conocer que pasos se han de dar para implementar una modalidad semejante, es saber identificar de antemano la parte fundamental de la problemática que aflorara al poner en practica un proceso de mejoras continuas.Lo anterior lo he expresado en funcion de los tradicionales modelos de mejoramiento continuo, los cuales los considero un tanto obsoletos de acuerdo con las nuevas realidades,pero como estos se han convertido en el escalon inicial del proceso, es conveniente conocer que acontece en esta etapa gestacional.
Exprese anteriormente que tenian su basamente en un perimido modelo de pensamiento fabril, y ese mismo pensamiento desde comienzo de la era industrial hasta hoy nos ha provisto de diferentes definiciones para aquello que es un producto o bien o un servicio, que en esta epoca ya han perdido su razon de ser.Hare una redefinición conceptual de estos vocablos a fin de actualizarlos.Asi bien, producto o servicio resultan ser una funcion, representada a traves de una forma material para satisfacer una necesidad especifica que se demanda.
Las personas compran y demandan funciones y lo haran cada vez mas a su medida, esto hizo que las empresas dejaran de ser productoras o prestadoras para transformarse en proveedoras de funciones, lo que supone una mayor capacidad de satisfacion al individuo.
Hoy la calidad se define en la mente del consumidor a traves de una ecuación de sustracción logica: “percepciones reales – expectativas”
Esta ecuación tiene tres resultados posibles que definen un amplio rango de calidad:
a- mayor que cero.Segun cuan amplia sea esta diferencia ,mayor sera la calidad
b- igual a cero. Indica indiferencia total entre un numero de opciones diferentes
c- menor que cero.Cuanto mayor sea este guarismo mas baja sera la calidad.
Esta actitud de las personas ha segmentados los mercados en tantas particiones como conjuntos de apreciaciones subjetivas existan, arrebatandole a las empresas la potestad para arrogarse la definición de aquello que es calidad.Frente a este panorama vale ahora preguntarse donde han que dado la calidad total, la gerencia japonesa, el Dr. Deming, los circulos de calidad, la normativa ISO y demas concepciones afines.
Algunos ejemplos ayudaran a entender la teoria.Nadie duda hoy de la calidad con que se fabrican los televisores.Para quien espera una alta definición de imagen estos solo seran basura.¿Que fallo entonces si la empresa dice que ellos producen articulos de altisima calidad?
Para quien deba transitar por caminos pantanosos, tortuosos y rispidos la calidad de una Ferrari sera muy diferente a aquella que percibira quien se pasea por Beverly Hills.¿Que paso entonces con la calidad de fabrica si tiene dos significados distintos?.
Ejemplos como los prtecedentes abundan y obligan a abordar el tema desde una perspectiva mucho mas amplia que la usual y establecida.
Tal vez a quienes recien estan comenzando a entenderse con esta materia de la mejora continua, les resulte un pesado esfuerzo intelectual reacomodarse a nuevos conceptos sobre un hecho que parecia estar ya concluido.
Es imposible desentenderse de los nuevos desafios y estas son las exigencias.No atenderlas implica fracasar.Se trata en su expresión mas trascendente, de lograr que los beneficios obtenidos por la organización alcancen tambien al resto de la sociedad.
AUTOR: Ariel Sergio Zago
Consultor en Management y
Desarrollo Gerencial
Publicado en El Cronista Management – Noviembre de 1995
posted by arielzago @ 5:04 PM
